Yhdysvaltain palaute ja esiintymiskulttuuri: Miksi suora ei ole sama asia kuin kova

Kysyt yhdysvaltalaiselta esimieheltäsi, miten tiimin jäsen suoriutuu. Hän sanoo, että hän pärjää loistavasti. Kolme viikkoa myöhemmin hän kertoo, että hänen on irtisanottava hänet, koska työ ei ole tarpeeksi hyvää.

Olet hämmentynyt. Hän on hämmentynyt siitä, että sinä olet hämmentynyt.

Tämä on amerikkalaista palautekulttuuria, ja sanotun ja tarkoitetun välinen kuilu – molempiin suuntiin – on yksi toiminnallisesti kalleimmista kulttuurieroista, joihin kansainväliset johtajat Yhdysvalloissa törmäävät.

Palaute ei ole amerikkalaisessa yrityskulttuurissa pehmeä aihe. Se on samanaikaisesti suorituskyvyn johtamisen työkalu, työntekijöiden sitouttaminen ja oikeudellinen riskialue. Oikein annettu palaute on tärkeämpää kuin useimmat kansainväliset työnantajat odottavat saapuessaan alueelle.

Tämä opas erittelee, miten amerikkalainen palautekulttuuri todellisuudessa toimii, miksi suoruudella on rajoja, joita useimmat ulkopuoliset eivät näe, ja mitä kansainvälisten johtajien on tehtävä eri tavalla johtaakseen yhdysvaltalaisia ​​tiimejä tehokkaasti.

Se on osa meidän Yhdysvaltain yrityskulttuurin hallinta -sarja, kehitetty yhteistyössä Maureen Mitchell, Foothold American oppimis- ja kehitysjohtaja sekä entinen PwC:n johtaja, jolla on yli 25 vuoden kokemus. Tuotimme myös 14-jaksoisen podcast-sarjan tämän sisällön rinnalle. Voit Kuuntele jakso Yhdysvaltojen palautteesta ja esiintymiskulttuurista täältä.

Saatat pitää myös hyödyllisenä lukea tämän sarjan aiempia blogikirjoituksia: Yhdysvaltain viestintätyyli: Suorat sanat, diplomaattinen esitystapa, Yhdysvaltain ajanhallinta: Miksi nopeus on johtajuuden signaali, Yhdysvaltain johtajuushierarkia: Miksi tasainen ei tarkoita auktoriteetin puuttumista, Yhdysvaltain päätöksenteko: Miksi amerikkalaiset tekevät päätöksiä nopeasti ja sopeutuvat myöhemminja Työelämän ja yksityiselämän integrointi Yhdysvalloissa: Miksi raja on tarkoituksella hämärtynyt.

Palauteparadoksi amerikkalaisessa yrityskulttuurissa

Amerikkalaisessa yrityskulttuurissa on kaksi toisiinsa ristiriidassa olevaa palautteeseen liittyvää uskomusta. Ensimmäinen on, että palautteen tulisi olla suoraa, täsmällistä ja annettavaa nopeasti. Toinen on, että palautteen tulisi olla rakentavaa ja positiivisuus tulisi sisällyttää vaikeampaan viestiin.

Tuloksena on palautetyyli, joka hämmentää ihmisiä kulttuurispektrin molemmista päistä. Kansainväliset johtajat korkean kontekstin kulttuureista pitävät amerikkalaista palautetta liian suorana ja joskus tylynä. Kansainväliset johtajat erittäin matalan kontekstin kulttuureista, erityisesti pohjoiseurooppalaisista, pitävät amerikkalaista palautetta liian pehmennettynä ja vaikeasti luettavana.

Totuus on, että amerikkalainen palaute ei ole täysin suoraa eikä täysin epäsuoraa. Se on strategisesti muotoiltu. Viesti on selkeä, mutta sen toimitustapa on kalibroitu säilyttämään suhde ja suojelemaan vastaanottajan arvokkuutta. Tämän kalibroinnin ymmärtäminen erottaa tehokkaan palautteenantojohtamisen Yhdysvalloissa sekä liian pehmeistä että liian tylyistä versioista, joita kansainväliset johtajat usein käyttävät oletuksena.

Maureen Mitchell, Foothold American oppimis- ja kehitysjohtaja, näkee tämän säännöllisesti kansainvälisissä johtoryhmissä: ”Kansainväliset johtajat saapuvat usein Yhdysvaltoihin olettaen, että suorapuheisuus tarkoittaa tylyä olemista. He huomaavat, että amerikkalaisessa suoruudessa on lämpöä. Viesti on selkeä, mutta se esitetään tavalla, joka olettaa henkilön pystyvän käsittelemään sitä ja kehittymään. Jos tämä lämpö riisutaan, ei olla tultu amerikkalaisemmiksi. Tehokkuus on laskenut.”"

Tuolla rajauksella on merkitystä. Yhdysvalloissa palaute ei tarkoita rehellisyyttä parisuhteen kustannuksella. Kyse on rehellisyydestä parisuhteen palveluksessa.

Miksi palautteella on Yhdysvalloissa enemmän merkitystä kuin voisit odottaa

Palaute ei ole amerikkalaisessa yrityskulttuurissa vain viestintään liittyvä mieltymys. Se on kolmen operatiivisesti tärkeän asian keskiössä: suorituksen johtaminen, työntekijöiden sitoutuminen ja oikeusturva.

Tulosohjaus Yhdysvalloissa toimitaan periaatteella, että heikko suoriutuminen tulee nimetä, käsitellä ja dokumentoida varhaisessa vaiheessa ja tarkasti. Esimies, joka antaa epämääräistä tai liian positiivista palautetta kamppailevalle työntekijälle, ei ole ystävällinen. Hän luo tilanteen, jossa työntekijällä ei ole koskaan mahdollisuutta parantaa suoritustaan ​​tai äkillinen irtisanominen tulee täysin yllätyksenä. Molemmat seuraukset vahingoittavat luottamusta ja irtisanomisen tapauksessa voivat johtaa oikeudellisiin seurauksiin.

Työntekijöiden sitoutuminen Yhdysvalloissa se liittyy läheisesti siihen, miltä kuulluista ja kehittyneistä työntekijöistä tuntuu. Gallupin tutkimukset osoittavat johdonmukaisesti, että työntekijät, jotka saavat säännöllisesti merkityksellistä palautetta, ovat huomattavasti sitoutuneempia kuin ne, jotka eivät saa sitä. Kansainvälisille työnantajille, jotka pyrkivät rakentamaan vahvoja yhdysvaltalaisia ​​tiimejä, palaute ei ole pelkkä kiva asia. Se on työkalu työntekijöiden sitouttamiseen.

oikeusturva on näkökohta, jota useimmat kansainväliset johtajat aliarvioivat. Yhdysvaltain työympäristössä dokumentoidut suorituskeskustelut ovat olennainen osa paperityötä, joka suojaa työnantajia irtisanomisriidan sattuessa. Työnantaja, joka ei pysty osoittamaan, että työntekijälle on selkeästi kerrottu suoritusodotuksista ja että hänelle on annettu mahdollisuus täyttää ne, on paljon heikommassa oikeudellisessa asemassa. Palaute ei ole vain johtamista. Se on riskienhallintaa.

Amerikkalaisen palautekulttuurin neljä pilaria

Maureen Mitchellin kanssa kehitetty kulttuuriälykkyyden viitekehys tunnistaa neljä periaatetta, jotka muokkaavat tehokkaan palautteen toimintaa yhdysvaltalaisissa organisaatioissa.

Jatkuva parantaminen on perimmäinen tarkoitus. Amerikkalaiset organisaatiot, jotka rakentavat aitoja palautekulttuureja, joissa palaute virtaa säännöllisesti kaikkiin suuntiin, suoriutuvat jatkuvasti paremmin kuin ne, jotka luottavat pelkästään vuosittaisiin arviointikierroksiin. Oletuksena on, että ihmiset voivat aina parantaa, ja että säännöllinen palaute tekee sen mahdolliseksi. Palautetta ei varata ongelmiin. Se on osa sitä, miten huippusuoriutuvat amerikkalaiset tiimit toimivat päivittäin.

Suorituskyvyn optimointi tarkoittaa palautteen käyttöä sekä sen tunnistamiseen, mitä on muutettava, että sen, mikä toimii hyvin ja mitä tulisi ylläpitää tai laajentaa. Tehokas amerikkalainen palaute ei ole yksisuuntaista kritiikkiä. Se tunnistaa erityisiä vahvuuksia, joita voidaan hyödyntää kehitysalueiden ohella. Kansainväliset johtajat, jotka antavat vain korjaavaa palautetta, huomaavat, että heidän yhdysvaltalaiset joukkueensa ovat pettyneitä ja puolustuskannalla motivoituneiden sijaan.

Kulttuurin kehitys tunnistaa, että palautteen virtaus organisaatiossa muokkaa sen luonnetta. Tiimit, joissa johtajat antavat rehellistä ja rakentavaa palautetta ja aktiivisesti pyytävät sitä vastineeksi, ovat yleensä innovatiivisempia, joustavampia ja nopeampia korjaamaan virheensä. Tiimit, joissa palautetta vältetään, kasaavat usein ratkaisemattomia ongelmia, kunnes niistä tulee kriisejä.

Strateginen suuntautuminen tarkoittaa sen varmistamista, että palaute yhdistää yksilöllisen suorituksen liiketoiminnan tuloksiin. Kun työntekijät ymmärtävät, miten heidän työnsä edistää laajempia tavoitteita, palautteesta tulee merkityksellistä mielivaltaisen sijaan. Tehokkaimmat amerikkalaiset johtajat muotoilevat palautteen vaikutuksen näkökulmasta: eivät vain sitä, mitä henkilö teki tai ei tehnyt, vaan miksi sillä oli merkitystä ja millä muutoksilla olisi merkitystä.

Amerikkalainen palautekehys tyypin mukaan

Kaikki palaute ei toimi Yhdysvalloissa samalla tavalla. Alla oleva viitekehys kartoittaa erityyppiset palautteet, niiden tarkoituksen, tiheyden ja antotavan.

Tässä on tyypillinen kaava: tiheys. Amerikkalainen palautekulttuuri ei odota vuosittaista arviointia. Se toimii jatkuvasti, ja erityyppisellä palautteella on eri tarkoituksia eri aikavälein. Kansainväliset johtajat, jotka varaavat palautteen virallisiin arviointijaksoihin, huomaavat, että heidän yhdysvaltalaiset tiiminsä turhautuvat niiden väliseen hiljaisuuteen.

Miten palautelausekkeet vertautuvat eri kulttuureissa

Alla oleva taulukko näyttää, miten sama palautetilanne tyypillisesti käsitellään neljässä eri liiketoimintakulttuurissa. Nämä esimerkit ovat suoraan Maureen Mitchellin kanssa kehitetystä kulttuuriälykkyyden viitekehyksestä.

Amerikkalaiset ilmaisut ovat suoria, mutta eivät kylmiä. Ne nimeävät asian tai saavutuksen selkeästi, ilman liiallista väistelyä tai muodollisuuksia. Kansainvälisten johtajien on toimittava tällä tyylillä: riittävän selkeästi ymmärrettäväksi ja riittävän lämpimästi kuultavaksi.

Missä kansainväliset johtajat saavat väärää palautetta

Kansainvälisten johtajien kamppaillessa yhdysvaltalaisen palautekulttuurin kanssa esiintyy jatkuvasti viisi kaavaa.

Viestin liiallinen pehmentäminen. Kansainväliset johtajat korkean kontekstin kulttuureista usein käärivät korjaavan palautteen niin moneen positiivisen kehyksen sisään, että varsinainen viesti katoaa. Yhdysvaltalainen työntekijä kävelee pois ajatellen, että kaikki on pääosin hyvin. Esimies luulee antaneensa palautteen. Mikään ei muutu, ja suorituskykyongelma jatkuu tai pahenee. Yhdysvalloissa viestin kriittisen osan on oltava selkeä, jopa rakentavassa viitekehyksessä.

Palautteen tallentaminen virallisia arviointeja varten. Yksi yleisimmistä ja vahingollisimmista virheistä, joita kansainväliset johtajat tekevät Yhdysvalloissa, on odottaa vuosittaista tai neljännesvuosittaista arviointia ennen kuin he nostavat esiin suorituskykyyn liittyviä huolenaiheita. Arviointiin mennessä käytös on jo juurtunut, työntekijä on yllättynyt ja esimies on menettänyt kuukausia tilaisuuksia tukea kehitystä. Amerikkalaiset työntekijät odottavat palautteen tulevan ajankohtaisesti. Jos jokin ei toimi, he odottavat kuulevansa siitä lähellä sitä, kun se tapahtui.

Palautekeskusteluja ei dokumentoida. Yhdysvaltain työympäristössä dokumentoimatonta palautetta ei käytännössä ollut. Jos suoritusongelmaan liittyy irtisanominen eikä työnantaja pysty esittämään selkeää tallennetta keskusteluista, joissa asia on otettu esiin ja työntekijälle on annettu mahdollisuus parantaa suoritustaan, oikeudellinen vastuu on merkittävä. Kansainvälisten johtajien, jotka ovat tottuneet epäviralliseen suulliseen palautteeseen, on luotava dokumentointitottumukset ensimmäisestä päivästä lähtien.

Ylöspäin suuntautuvan palautteen pyytämättä jättäminen. Amerikkalaiset työntekijät odottavat esimiestensä olevan avoimia palautteelle, eivätkä vain anna sitä. Esimies, joka ei koskaan kysy tiimiltään, miten he pärjäävät johtajana, ja joka puolustautuu palautteeseen, menettää uskottavuutensa nopeasti. Lause "mitä palautetta sinulla on minulle?" ei ole heikkoutta Yhdysvalloissa. Se on hyvää johtajuutta.

Palautteen antaminen julkisesti nöyryyttävällä tavalla. Amerikkalaisessa kulttuurissa on ero terveen julkisen haastamisen, jota kannustetaan, ja julkisen kritiikin välillä, joka nolostuttaa yksilöä vertaistensa edessä, jota ei kannusteta. Korjaava palaute yksilön suoriutumisesta kuuluu kahdenkeskiseen keskusteluun. Tunnustus ja kehu voivat olla julkisia. Väärin esitetty palaute vahingoittaa luottamusta merkittävästi.

Palautteen itsearviointi

Kulttuurisen älykkyyden viitekehys sisältää itsearvioinnin, joka kattaa kahdeksan palautteenantokyvyn osaamista. Arvioi itsesi asteikolla 1–5.

• Annan säännöllisesti suoraa, käytännönläheistä palautetta johtoryhmälleni
• Luon psykologista turvallisuutta tiimin jäsenille, jotta he voivat antaa palautetta ylöspäin.
• Toimin mallina palautteen vastaanottamisessa tyylikkäästi ja sen pohjalta toimimisessa.
• Luon palautekulttuureja, jotka edistävät suorituskyvyn parantamista
• Välitän vaikeita viestejä selkeästi ja tukevasti
• Tasapainotan positiivista vahvistamista rakentavalla korjauksella
• Käytän palautetta strategisena työkaluna organisaation kehittämisessä
• Sovitan palautetyylini amerikkalaisiin suoruusodotuksiin

Pisteytysopas:

• 32–40: Erinomaiset palautteenantotaidot
• 24–31: Vahva palautteenantopohja, johon tarvitaan pieniä tarkennuksia
• 16–23: Palautteenantojohtaminen vaatii merkittävää kehittämistä
• Alle 16-vuotiaat: Kriittisen palautteen kulttuurin muutos on tarpeen

Jos sait alle 24 pistettä, palautekulttuuri on ensisijainen alue, johon on puututtava ennen Yhdysvaltain tiimisi koontamista.

Käytännön säädöt, joilla on suurin merkitys

Sopeutuminen amerikkalaiseen palautekulttuuriin ei vaadi persoonallisuuden muutosta. Se vaatii tiettyjen tapojen ja rakenteiden luomista, jotka tekevät hyvästä palautteesta oletuksen poikkeuksen sijaan.

Rakenna palautetta säännölliseen rytmiisi. Jos sinulla on viikoittaisia ​​kahdenkeskisiä tapaamisia suorien alaisten kanssa, tee palautteesta vakioasia. Jokaisessa tapaamisessa ei ole annettavaa kriittistä palautetta, mutta tapa tarkistaa suorituskykyä ja kehitystä viestii siitä, että palaute on normaalia ja odotettua, eikä sitä tapahdu vain ongelmatilanteissa.

Johda yksityiskohtien kanssa. Epämääräinen palaute on lähes hyödytöntä missä tahansa kulttuurissa, mutta Yhdysvalloissa se on erityisen turhauttavaa. ”Hyvää työtä” tai ”tarvitsee parannusta” kertovat työntekijälle hyvin vähän. ”Asiakasesitys oli hyvin jäsennelty ja kysymys- ja vastausosoituksen käsittely osoitti materiaalin todellista hallintaa” tai ”raportista puuttui asiakkaan erityisesti pyytämä taloudellinen analyysi, ja meidän on ymmärrettävä miksi” antavat työntekijälle jotain, jonka parissa työskennellään.

Dokumentoi samalla kun teet niin. Lähettäkää jokaisen merkittävän palautekeskustelun jälkeen lyhyt seurantasähköposti, jossa tiivistetään, mitä keskusteltiin ja mistä sovittiin. Sähköpostin ei tarvitse olla muodollinen tai pitkä. Kahden lauseen mittainen sähköposti, jossa lukee "tänään käymämme keskustelun jatkoksi sovimme, että Y käsittelee asian X", luo asiakirjan ilman byrokratiaa.

Pyydä palautetta itse, säännöllisesti. Merkittävien projektien lopussa, kahdenkeskisissä tapaamisissa ja tiimityöskentelyssä pyydä aktiivisesti palautetta omasta johtajuudestasi. Tee selväksi, että toimit kuulemasi perusteella. Tämä mallintaa palautekulttuuria, jota haluat rakentaa, ja rakentaa psykologista turvallisuutta, joka mahdollistaa rehellisen ylöspäin suuntautuvan palautteen.

Erota tunnustaminen korjaamisesta. Amerikkalaiset työntekijät reagoivat hyvin tunnustukseen, joka on täsmällistä, oikea-aikaista ja julkista. He reagoivat hyvin korjaukseen, joka on täsmällistä, oikea-aikaista ja henkilökohtaista. Näiden kahden yhdistäminen tai esittäminen samalla sävyllä vesittää molemmat viestit.

Lisätietoja siitä, miten viestintätyyli vaikuttaa palautteen tehokkuuteen Yhdysvalloissa, on oppaassamme aiheesta Yhdysvaltain viestintätyyli: Suorat sanat, diplomaattinen esitystapa.

Kuuntele podcastia

Tuotimme Mastering US Business Culture -sisällön rinnalle 14-jaksoisen Deep Dive -podcast-sarjan. Yhdysvaltalaista johtajuushierarkiaa käsittelevässä jaksossa käsitellään, miten kansainväliset johtajat voivat rakentaa auktoriteettia matalarakenteisissa organisaatioissa, esimerkein todellisista asiakastilanteista. Kuuntele se täältä.

Mitä tulee seuraavaksi

Yhdysvaltalainen palaute- ja suorituskulttuuri on yksi 14 Mastering US Business Culture -sarjan osa-alueesta. Muita osa-alueita ovat viestintätyyli, ajanhallinta, johtamishierarkia, päätöksenteko, työ- ja yksityiselämän integrointi, laki- ja vaatimustenmukaisuuskulttuuri, monimuotoisuus ja osallisuus, urheilukulttuuri, ammattiliitto- ja työmarkkinasuhteet, loma- ja lomakulttuuri, konfliktien ratkaisu, alueelliset liiketoimintaerot ja ammatillinen etiketti.

Jokainen sarjan blogikirjoitus linkittää takaisin kulmakivioppaaseen. Voit aloittaa koko tekstistä Opas Yhdysvaltain yrityskulttuurin hallintaan täällä.

Kuinka Foothold America voi auttaa

Palautekulttuuri vaikuttaa samanaikaisesti suoriutumiseen, työntekijöiden pysyvyyteen ja oikeudelliseen riskiin. Yhdysvalloissa väärin tekeminen maksaa enemmän kuin useimmat kansainväliset työnantajat ennakoivat.

Yhtiömme Kulttuurisen tiedustelun neuvontapalveluMaureen Mitchellin johtama yritys työskentelee kansainvälisten johtoryhmien kanssa rakentaakseen palautekulttuureja, jotka toimivat Yhdysvaltain kontekstissa. Tähän sisältyy valmennusta tulosten antamiseen, dokumentointitottumuksiin, ylöspäin suuntautuvaan palautteeseen ja suorituskyvyn johtamiskehyksiin, jotka suojaavat sekä yritystä että työntekijää.

Jos olet parhaillaan rakentamassa tai laajentamassa Yhdysvaltain tiimiä, ota meihin yhteyttä tästä keskustella siitä, millaista tukea yrityksellesi on tarjolla.

Tämä blogi on osa Mastering US Business Culture -sarjaa, joka on kehitetty yhteistyössä Maureen Mitchell, entinen PwC:n johtaja ja Foothold American kulttuuritiedon neuvonantaja.